Krieg schafft seine eigene politische Realität, in der bestimmend ist, was auf dem Schlachtfeld passiert und nicht andersherum. Aus dieser Perspektive muss, so Nico Lange, die Unterstützung der Ukraine erfolgen. Besonders mit Blick auf die Wahlen in den USA ist es elementar, dass es eine europäische Haltung gibt, die heißt: Wer sich mit uns anlegt, verliert.

Hinsichtlich der Kriegsführung stellt Nico Lange heraus, dass zivile Technologien Waffensysteme verändern, beispielsweise die verhältnismäßig billigen Drohnen. Die geringen Kosten machen Kriege wahrscheinlicher. Dazu trägt auch der wiederauflebende Glaube bei, dass Kriege gewonnen werden können. Umso wichtiger ist es, dass auch Verteidigungswaffen günstiger werden.

Nach dem Überblick über die aktuelle Situation skizziert Nico Lange drei Zukunftsaussichten, die sich aus dem Status quo ergeben.

Die Lehre aus dem Überfall der Ukraine durch Putin muss eine starke Verteidigungsfähigkeit sein. Diese hat zwei Dimensionen – eine militärische und eine zivilgesellschaftliche. Letztere nimmt alle in die Pflicht, sowohl im Privatleben wie auch im Arbeitsalltag. Für die Immobilienbranche führt das u.a. zu folgenden Fragen:

• Wie schütze ich meine Gebäude vor Angriffen? Es ist zu überlegen, ob Drohnenabwehr-Lösungen, wie es sie heute schon an zentralen Gebäuden gibt, auch an anderen Gebäuden installiert werden müssen.
• Wie sichere ich zentrale Infrastrukturen wie Kommunikation, Energie- und Wasserversorgung ab? Dezentrale Versorgungsmöglichkeiten mit Wasser und Energie und deren Speichermöglichkeiten sowie doppelte oder alternative Kommunikationssysteme sind hier zu nennen.
• Wie entwickeln sich Immobilienpreise, wenn beispielsweise Luftsicherheit ein Faktor wird? Bewertungskriterien für Standorte werden sich zukünftig an anderen Faktoren messen als bisher.

Spätestens bei den letzten Ausführungen wird deutlich, dass Zeitenwende nicht nur ein Wort ist, sondern eine Aufforderung zum Handeln.

• Es wird keine Rückkehr zur vorherigen Situation geben. Die „fetten Jahre“ sind vorbei.
• Doch wer auf die neue Situation eingeht, hat keinen Grund, nur schwarz zu sehen.

Wie sieht die aktuelle Situation aus? Sie ist geprägt von den Megatrends Nachhaltigkeit, Demografie, globale Eskalation mit zunehmender Blockbildung sowie Digitalisierung. Hinzu kommen die Klimakrise, Flüchtlingsströme, Veränderungen in der Arbeitskultur sowie Zäsuren bei der Globalisierung, der Inflations- und Zinsentwicklung.

Hinsichtlich des Zinsniveaus sieht Sven Carstensen keine nennenswerten Entwicklungen. Dadurch bleiben Immobilien in Konkurrenz zu andere Investitionsoptionen wie Staatsanleihen mit risikolosem Zins.

Auf Basis dieser Situation identifiziert Sven Carstensen vier Perspektiven für die Immobilienbranche:

• Der Investmentmarkt sortiert sich neu:
  Grundsätzlich löst sich die Bremse nur minimal. Beim Wohnen gibt es vereinzelte Deals. Im Bereich Retail sind besonders Einkaufzentren sehr schwierig, Einzelhandelsimmobilien etwas weniger. Auch Büroimmobilien sind eine eher unsichere Assetklasse. Vielversprechender sind Hotels, auch wenn die Nachfrage aktuell noch nicht da ist. In der Assetklasse Logistik sieht Sven Carstensen ebenfalls Potenziale.
• Es gibt neue Nachfragestrukturen:
  Die Veränderungen am Investmentmarkt hängen stark von neuen Nachfragestrukturen ab. Seven Carstensen erläutert das an den Beispielen Büro und Logistik.
  Der Bedarf an Logistikimmobilien stieg bereits während der Coronakrise. Unsichere globale Lieferketten sorgen dafür, dass Unternehmen ihre Lagerbestände wieder aufbauen – und dafür entsprechende Hallen brauchen.
  Unternehmen stellen zudem aktuell ihre Bürostandorte auf den Prüfstand, was für Bewegung auf dem Markt sorgt. Neuanmietungen sind laut Sven Carstensen durchschnittlich 25 Prozent kleiner. Auch die Lage erhält eine neue Relevanz. Besonders A-Lagen sind gefragt.
• Neue Produkte am Wohnungsmarkt:
  Der Wohnungsmarkt muss sich mit der Demografie verändern. Wir werden weniger und wir werden älter. Das heißt: Wir brauchen in den meisten Regionen Deutschlands langfristig keine neuen Wohnungen aber neue Wohnungsprodukte z.B. Seniorenwohnungen.
• ESG-Kompetenz ist Treiber:
  „Nachhaltige Immobilien in guter Lage sind das Gebot der Stunde“, lautet die Botschaft von Sven Carstensen. Dabei kommt neben der Energieeffizienz besonders dem sozialen Impact der Immobilie ein hoher Stellenwert zu. Besonders bei den gewerblichen Immobilien sieht Sven Carstensen noch viel Potenzial.
  Dies gilt auch für Gebäude der sozialen Infrastruktur, beispielsweise dem Schulbau. Die Entwicklung und Umsetzung von neuen Produktlösungen mit einem gesellschaftlichen Anspruch ließen sich beispielsweise mit einem PPP-Ansatz realisieren.

Ist das nun Licht am Ende vom Tunnel? Nein, denn es geht nicht um „Augen zu und durch“ bis es wieder besser geht, sondern darum, neue Wege zu beschreiten.

Stattdessen rät Anders Indset zu mehr Lebendigkeit. Sie zeichnet sich aus durch Kreativität – einer angeborenen Fähigkeit, durch Aktivität und Positivismus. Anders Indset fragt „Wann fangen wir an zu zukünften?“ Denn Zukunft ist ein Verb.

Beim zukünften steht nicht die Frage im Mittelpunkt, was technisch möglich sein wird, sondern welche Zukunft wir für erstrebenswert halten. Technologisch wird alles möglich sein, was wir uns vorstellen können.


Zwei Beispiele:

• Rechenleistung steht quasi unbegrenzt zur Verfügung. Unter anderem, weil ihr Preis gegen Null tendiert. Die exponentielle Entwicklung im Bereich Digitalisierung und KI erleben wir aktuell.
• Gleiches wird durch die Umstellung auf erneuerbare Energien auch passieren, prognostiziert Anders Indset. Muss also zukünftig anders über Energieeffizienz nachgedacht werden? Geht es dabei weniger um die Frage der Einsparung als um die Frage der Gewinnung am Gebäude?

Doch wer wird beim zukünften vorne mit dabei sein? Der Leistungsträger von morgen weiß, dass er nur besser wird, wenn sein Team besser ist, als er selber. Diese Führungskultur hat Anders Indset bei jungen Sportlern seines Heimaltlandes Norwegen beobachtet. Das Geheimins ihres Erfolgs ist eine Leistungskultur, die in Werten wurzelt. Der Wikinger-Kodex.


Er führt nicht nur zu sportlichen Erfolgen, sondern kann auch Führungskräfte inspirieren. Der Kodex fußt auf folgenden Prinzipien:

• Früh aufstehen: Weniger buchstäblich, sondern bildlich gemeint, sei vorne mit dabei, sei neugierig auch auf neue Technologie.
• SelbstVERTRAUEN: Wenn wir uns selbst vertrauen, können wir auch anderen vertrauen.
• Mikroambitionen: Fortschritt braucht nicht immer ein großes Ziel im Außen. Er entsteht über viele kleine Schritte.
• Trainier deine Stimme: Steh für Deine Werte ein und finde Menschen, die sie teilen. Sei emotional und stecke andere damit an. Hab eine logische, nachvollziehbare Botschaft.
• Freude: Wenn wir aufhören zu spielen, riskieren wir erwachsen zu werden. Die Wirtschaft ist ein unendliches Spiel, bei dem es darum geht, möglichst lange mitzuspielen. Das erfordert eine Aktivierung.
• Dugnad: Ein tief in der Norwegischen Gesellschaft verankertes Prinzip. Anders Indset beschreibt es folgendermaßen: „Es ist wie Ehrenamt nur ohne Ehre und ohne Amt“. Übersetzen lässt es ich mit der dem Ausdruck sich in den Dienst der Gemeinschaft stellen – nicht aus Pflicht heraus, sondern aus dem Glauben an die Gemeinschaft und aus der Freude am gemeinsamen Tun.

Hier sieht Suanne Eickermann-Riepe jeden in der Verantwortung, mit seiner oder ihrer Vision und den entsprechenden Werten voranzugehen und zu beweisen, dass Veränderung möglich ist. Das ICG ist hierbei ein guter und wichtiger Partner.

Doch unreflektierter Aktionismus ist nicht hilfreich, so Susanne Eickermann-Riepe. Jede Maßnahme – besonders im Hinblick auf Nachhaltigkeit – sollte hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit, ihrer Sinnhaftigkeit und ihrer Wirkung hinterfragt werden.

Als Beispiel nennt Susanne Eickermann-Riepe die energetische Sanierung von Bürogebäuden in B-Lagen, eine Assetklasse, die aktuell nicht nachgefragt wird.

Das Ziel muss sein, eine Idee von Zukunft für solche und ähnliche Gebäude zu entwickeln. Susanne Eickermann-Riepe nennt sie Assets of Opportunity. Dafür müssen Stakeholder und Shareholder eingebunden werden – und zwar auf Augenhöhe und mitunter auch durch Kompromisse. Die Initiative muss dabei von der Immobilienbranche ausgehen.

Die zentrale Frage, die sich die Branche stellen muss, formuliert Susanne Eickermann-Riepe so „Was können wir den Menschen zukünftig anbieten?“

Dieser Aufbruch ist notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben – sowohl als einzelnes Unternehmen als auch als Branche insgesamt. Denn aktuell fließt viel Geld aus der Immobilienbranche in andere Anlageformen, die risikoärmer sind. Dadurch geraten die Bestandwerte noch stärker unter Druck.

Susanne Eickermann-Riepe unterscheidet jedoch zwischen Krise und Transformation. Ersteres ist gekennzeichnet durch fehlende finanzielle Mittel und hohe Kosten, Zweiteres durch neue Geschäftsmodelle. Diese Unterscheidung ist wichtig, um die Energie und den Optimismus für die ebenso nötige wie anstrengende Veränderung aufzubringen.

Statt mit Hamlet zu fragen ‚Sein oder nicht sein?‘, sollte sich die Branche fragen ‚Was wollen wir sein?‘. Susanne Eickermann-Riepe formuliert die Antwort des ICG „Werte haben und wert sein.“

Die Immobilienbranche steht unter hohem Transformationsdruck, konstatiert Michael Ehret. Sie muss sich neu erfinden, neu denken und dabei alle Ebene durchdringen. Er sieht die Notwendigkeit für:

Neues Bewusstsein für das Produkt

Immobilien sind keine Daytrading-Produkte mehr, sondern Decadetrading-Produkte, wie Michael Ehret es nennt. Eine Entwicklung, die er begrüßt. Damit geht ein neues Bewusstsein für die soziale und ökologische Verantwortung einher, die die Planung, der Bau und der Besitz von Immobilien mit sich bringen.

Neue Wege des Planen und Bauens

Planen und Bauen erfolgt noch immer entlang des linearen Konzepts der Leistungsphasen. Dabei sind längst zirkuläre Lösungen für Gebäude und Städte gefragt. Dieses Vorgehen ist uneffektiv und veraltet, kritisiert Michael Ehret.

Neuer Umgang mit dem Thema Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit wird immer noch als zusätzliche Aufgabe verstanden. Wie es anders gehen kann, skizziert Michael Ehret am Beispiel Athen. Die griechische Hauptstadt hat als erste europäische Stadt eine Hitzebeauftragte, die neue Impulse für die Stadtentwicklung setzt. Statt sich mit viel Aufwand vor der Hitze zu schützen, wird an Low-Tech Konzepten gearbeitet, die z.B. die durch Wärme und Wind entstehende Thermik nutzen.

Neues Selbstverständnis der Branche

Die in der Immobilienbranche tätigen Menschen sind gut ausgebildete Experten und Expertinnen mit einem tiefen Verständnis für das Entwickeln, Planen, Bauen, Betreiben und Handeln von Immobilien. Als solche sollten sie selbstbewusst gegenüber den Eigentümern auftreten.

Die Basis dieses neuen Selbstverständnisses muss ein gemeinsamer Wertekodex sein, wie ihn das ICG entwickelt hat. Der Kodex für Social Impact Investing kann hier [LINK] heruntergeladen werden. Er nennt folgende Werte:

• Wirksamkeit (Social Impact) – gesellschaftlicher Mehrwert als Teil des neuen Wirtschaftens und als skalierbare Größe
• Gemeinschaft – eine lebendige, diverse und einander zugewandte Gemeinschaft als Leitbild
• Diversität – baulicher und (stadt-)räumlicher Beitrag für mehr Vielfalt
• Verantwortung – verbesserte Spielregeln, um eine positive Veränderung zu erreichen
• Integrität – Voraussetzung, um sozialen Mehrwert zu erzielen
• Transparenz – in eigener Sache, innerhalb der Planung, bei der Messung der Wirksamkeit und in der Branche untereinander
• Dialog – mit dem Ziel die beste Lösung für möglichst viele zu erreichen

Alle, die sich dem Wertekodex verschrieben haben, sehen diesen als Kompass für neue Wege in der eigenen Tätigkeit und der Zusammenarbeit.

Wenn man sich in unbekanntes Terrain vorwagt, helfen Leitplanken und Wegweiser bei der Orientierung. Für die Transformation der Immobilienbranche übernehmen Werte und neue Handlungsoptionen diese Aufgabe.

Mut

Unsichere Zeiten erfordern Mut – besonders, wenn es gilt, gleichzeitig Veränderungen zu managen. Jeder Schritt auf dem Weg zur Transformation erfordert neuen Mut:

• Mut, sich Fehler einzugestehen.
• Mut Nein zu sagen.
• Mut Entscheidungen zu treffen.
• Mut, kritische Themen anzusprechen, wie beispielsweise mit der Streitschrift „Es ist höchste Zeit“ des Innovation Think Tank des Zentralen Immobilien Ausschusses. Sie stellt selbstkritisch fest, dass die Immobilienbranche in den letzten Jahren keine Leistung für die Gesellschaft erbracht hat.

Gesellschaftliche Verantwortung

Es gehört auch Mut dazu, Fragen zu stellen, die an den Grundfesten der Branche rütteln: Darf die Immobilie eine Kapitalanlage sein? Dies lässt sich nicht mit einem einfachen Ja oder Nein beantworten.

Immobilien brauchen einen Wert, da sonst nicht in ihren Erhalt investiert wird. Doch Investitionen und der Handel muss innerhalb eines Wertekorsetts stattfinden. Das gilt auch für die Rendite, die neu gedacht werden muss. Stattdessen sollte der Fokus mehr auf dem Total Value liegen. Die Voraussetzung dafür: Investoren und Banken, Planer und Nutzer müssen mitmachen.

Politisches Handeln

Doch es sollte nicht nur in der Wertschöpfungskette nach Kooperationen gesucht werden. Die Immobilienbranche muss in die Politik wirken. Sie kann die politischen Rahmenbedingungen für ein anderes Wirtschaften und andere Strukturen in der Baugenehmigung schaffen. Letzteres ist ein wichtiger Faktor, wenn es darum geht, neu – beispielsweise einfacher – zu bauen.

Vertrauen

Die Grundlage für gemeinsames Handel ist Vertrauen – und die wurde von der Immobilienbranche gegenüber der städtischen Verwaltung häufig verspielt. Um es wieder herzustellen, hilft Ehrlichkeit.

Ehrlichkeit

Ehrlichkeit hat zwei Richtungen – sich selbst und anderen gegenüber. Durch die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) sind Unternehmen gezwungen, sich ehrlich mit ihren Nachhaltigkeitsbemühungen auseinanderzusetzen. Trotz des Aufwands wird die Regulatorik begrüßt. Denn sie schafft Transparenz und Vergleichbarkeit.

Der ICG NextGen-Beirat besteht aus Vertretern verschiedener führender Immobilienunternehmen. Zu den Mitgliedern zählen Mark Andresen (EUROPA-CENTER), Franziska Spannagel (KINGSTONE Real Estate), Lisa Bek (Wohnraum AG), Nico Kramp (assetbird), Philipp Luckas (Sonar Real Estate), Rica Schmitz (Cube Real Estate), Tim Säuberlich (BNP Paribas REIM), Romy Schwenkert (SORAVIA), Sunniva Stüven (Union Investment), und Marie-Alice Wätjen (Drees & Sommer). Die Arbeit im Beirat umfasst die Teilnahme an Vorstandssitzungen, regelmäßige Abstimmungen zu aktuellen Themen sowie die Mitarbeit bei SII Round Tables und ICG-Arbeitsgruppen.

Aktivitäten und Initiativen

Zu den Aktivitäten des Beirats zählen ein Offsite-Workshop in Hamburg, der Social Impact Award 2023 und die Beteiligung an verschiedenen Veranstaltungen wie der POLIS und dem Panel „KI und Ethik“ in Frankfurt. Zudem nimmt der Beirat bei der Diversity on Boards Initiative teil.

Reverse Mentoring
Ein zentrales Element der Beiratsarbeit ist das Reverse Mentoring, bei dem feste Paarungen von Vorstands- und Beiratsmitgliedern regelmäßig Inhalte besprechen und reflektieren, um beidseitig voneinander zu lernen und neue Perspektiven zu gewinnen.

Wertekodex

Der Wertekodex des NextGen-Beirats umfasst folgende Punkte:

• Integrität & Authentizität: Wir vertreten Werte, die unsere Mitglieder/-innen sowohl persönlich als auch im fachlichen Umfeld aus Überzeugung leben und weitergeben. Wir sehen uns als Multiplikatoren für diese Werte. Damit schaffen wir Authentizität und leisten einen Beitrag im Interesse der gesamten NextGen.
• Generationsübergreifendes Miteinander: Es ist unser Anspruch, dass die Next-Gen in Entscheidungsprozesse eingebunden wird und eine relevante Stimme in der Entscheidungsfindung erhält. Dabei legen wir Wert darauf, dass sich die beteiligten Generationen auf Augenhöhe begegnen und Konflikte zwischen Generationen zu gemeinsamen Konzepten führen.
• Innovation & Disruptives Denken: Innovation und Fortschritt werden durch das Experimentieren mit neuen Ideen und Ansätzen erreicht. Wir stehen dafür, neue Strategien und Methoden zu testen, um innovative Prozesse und ein agiles Business Development zu schaffen.
• Nachhaltigkeit für kommende Generationen durch Good Governance: Unser Tagesgeschäft soll auf nachhaltige Kriterien ausgerichtet sein. Wir unterstützen das Umdenken aller Stakeholder/-innen dahingehend, dass das Berücksichtigen von Nachhaltigkeitsaspekten in der Unternehmensführung einen messbaren Beitrag zum
  Erfolg eines Unternehmens leisten kann.
• Diversity & Chancengleichheit: Wir setzen uns dafür ein, dass Softskills, Diversität und Inklusion fester Bestandteil im Recruiting werden. Wir unterstützen branchenweite Initiativen für mehr Diversität und alternative Qualifikationsmodelle.
• Mitgestaltung von Standards: Indem wir Expertise und Erfahrungen teilen, tragen wir dazu bei, Standards mitzugestalten und den Fortschritt in der Branche voranzutreiben. Wir beteiligen uns aktiv an Diskussionen und Prozessen, um innovative Lösungen zu
  finden.
• Transformation der Gesellschaft: Die Immobilienbranche verstehen wir als Werkzeug zur gesellschaftlichen Transformation. Wir setzen uns für bezahlbaren Wohnraum und sozial durchmischte Quartiere ein und fördern das Bewusstsein für einen nachhaltigen Gebäudebetrieb.
• Wertschätzung, Respekt & Fairness: Jede Stimme wird gleich gewichtet. Wir begegnen uns mit Respekt und verhalten uns wertschätzend gegenüber kontroversen Haltungen.

Ausblick 2024/2025

Für die Zukunft plant der Beirat weitere Präsenzworkshops und Events, die die Relevanz des ICG bei der NextGen steigern sollen. Ein geplantes Wochenende in Hessen und ein agiles Eventformat mit Workshops und Fishbowl Panels sollen den generationsübergreifenden Austausch und die Vernetzung der ICG-Mitglieder fördern.

1. Digitalität – Die Branche schätzt ihren digitalen Reifegrad besser ein, als er im Branchenvergleich ist.

Die Teilnehmenden wurden schnell konkret: Es ist der Umgang mit Daten, der Kopfzerbrechen macht. Denn bei der digitalen Kooperation entlang der Wertschöpfungskette gibt es etliche Hürden:

• Fehlende Standards ebenso wie fehlende digitale Möglichkeiten bei einzelnen Stakeholdern
• Die Notwendigkeit Daten zu teilen, wird nicht gesehen – oder nicht gewollt.
• Entlang des Lebenszyklus einer Immobilie gibt es rund 15 Systembrüche. Es fehlen Schnittstellen zwischen den digitalen Systemen bzw. ein umfassendes System.

Eine Idee zur besseren Daten-Kooperation kann der Lebenszyklus-Datenraum sein. In ihm werden alle Daten zur Immobilie abgelegt. Wenn der Immobilienbesitzer wechselt, wechselt nur der Schlüssel.

Die Verfügbarkeit und das Teilen von Daten werden zukünftig noch relevanter. Denn Daten sind die Voraussetzung für Nachhaltigkeitsmanagement im Unternehmen, im Gebäudebetrieb sowie im nachhaltigen Bauen.

2. Nachhaltigkeitsstrategie – Die hohen Investitionskosten in Nachhaltigkeit sind für 59% der Unternehmen eine Hürde

Die Betrachtung und Neubewertung des Lebenszyklus einer Immobilie lenkt den Fokus von den Herstellungskosten hin zum Gebäuderestwert. Der Blick auf Immobilien als Konsumgüter wird sich dadurch verändern und die Bewertung der Kosten für Nachhaltigkeit auch.

Ähnliches gilt für die Energieversorgung der Immobilien. Hier gibt es nicht nur Einsparpotenziale, die über Daten ermittelt werden können. Digital ertüchtigt können Gebäude zu Energiespeichern werden.

Beide genannten Aspekte erfordern neue und stärkere Kooperationen.

3. Behörden – Die Bearbeitung eines Bebauungsplans dauert in Berlin im Schnitt 9,1 Jahre.

Immobilienbranche, Verwaltung und Wissenschaft bewegen sich in unterschiedlichen Silos. Aufeinander zuzugehen und den Mut aufzubringen, erst einmal im kleinen Maßstab miteinander zu kooperieren, sind Möglichkeiten, dies zu ändern.

In den letzten Jahren wurde durch die Immobilienbranche viel Vertrauen verspielt. Um dies wieder aufzubauen, ist der direkte Dialog wichtig, der auch die Beziehungsebene adressiert.

Kooperationen werden aber auch strukturell verhindert. So schließt das Vergaberecht die Zusammenarbeit zwischen Verwaltung und PropTechs oder Start-ups quasi aus.

4. Zusammenarbeit – 56% der Unternehmen erhoffen sich durch Kooperation vor allem Kostenersparnisse

Kooperationen sind bereits heute mehr als die Möglichkeit, über Synergieeffekte Kosten zu sparen. Sie sind eine Notwendigkeit, um zukunftsfähig zu bleiben und die aktuellen Herausforderungen zu meistern. Kollaboration ist aber vor allem eine bewusste Entscheidung, die von der Unternehmensspitze getroffen und aktiv gelebt werden muss.

Ein Vorgehen getreu dem Motto: Wenn wir schon in Schubladen denken, dann lasst uns diese doch bitte bewusst mit Stärken füllen, um sie so für uns zu nutzen. Denn von Schubladen können wir uns nicht komplett lösen, aber wir können aktiv daran arbeiten, uns kognitive Verzerrungen bewusster zu machen.

• Einschlägige, kollektive Ereignisse, durch welche jeweilige Altersklassen geprägt wurden, bewusst machen.
• Auf Basis dieser Ereignisse erörtern, welche besonderen Stärken den jeweiligen Altersklassen zugeordnet werden können.
• Diese bewusst im Arbeitsalltag reflektieren und einsetzen.

Pauschalisieren funktioniert nicht. Wir entwickeln uns alle weiter, weshalb bestimmte Eigenschaften altersbedingt sein können und nicht strikt auf Generationen abgegrenzt werden. Die Altersgrenzen für Generationen sind zudem diskutabel, da sie teilweise zu weit gefasst sein können und unterschiedliche Prägungen innerhalb einer Generation existieren. Die Bezeichnung „Zillennials“ lässt darauf schließen, dass sich „Randgruppen“ zwischen den Stühlen fühlen. Darüber hinaus wurde zurecht darauf verwiesen, dass es bei mindestens drei Generationen teilweise divergent betrachtet werden sollte. Die Ost-West-Teilung, respektive das Aufwachsen in der BRD bzw. der DDR, hat unterschiedliche Auswirkungen gehabt. Mitarbeitende besitzen ein individuelles Stärkenprofil, welches auch im Job eine essenzielle Rolle spielt. Dennoch geht es darum, den Dialog zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitenden zu fördern und altersbedingte Stärken zu nutzen. Die Unterschiede können zu erheblichen Mehrwerten in Teams und Projekten führen.

Erarbeitete Stärken der verschiedenen Generationen

Generation Babyboomer (1946-1964): Ihnen werden Stärken wie „Deutsche Tugenden“, Sparsamkeit, Respekt, Pünktlichkeit und Loyalität zugeschrieben. Diese Werte sind sowohl in Bezug auf Zuverlässigkeit bei Terminen als auch Loyalität gegenüber Arbeitgebern zu sehen. Sie stehen dafür, Werte zu schaffen und zu bewahren. Genügsamkeit sowie Hartnäckigkeit und Leistung – auch durch den Wiederaufbau nach dem Krieg geprägt – werden ihnen ebenso zugerechnet wie geopolitische Erfahrung. Gleichzeitig sind sie freiheitsliebend.

Generation X (1965-1979): Durch die Etablierung neuer Rollenbilder, getrieben durch die Emanzipation, wurde auch der Arbeitsmarkt im Hinblick auf Gender-Diversität gestärkt. Dieser Generation wird ein guter Zusammenhalt bzw. Teamfähigkeit sowie Anpassungsfähigkeit zugeschrieben, nicht zuletzt dank technologischer Fortschritte, die nach und nach Einzug erhielten. Sie gelten als Technologietreiber. Auch Internationalisierung bzw. Globalisierung hatten einen prägenden Einfluss, nicht zuletzt durch das Schengen-Abkommens oder die Möglichkeiten, auf Englisch zu arbeiten oder direkt im Ausland zu leben. Ihnen wird eine hohe gesellschaftliche und soziale Verantwortung zugeschrieben.

Generation Y (1980-1995): Über die sogenannten Millennials heißt es, sie seien sehr behütet aufgewachsen, was ihnen eine gewisse Unbekümmertheit verleiht. Sie werden als selbstbewusst, wenn nicht sogar egoistisch (im positiven Sinne!) wahrgenommen, was ihnen vielmals eine stärkere Durchsetzungskraft verleiht. Zeitgleich zeichnen sie sich durch eine ausgeprägte Kritikfähigkeit bzw. Dialogoffenheit aus. Der Dialog ist ausdrücklich gewünscht. Sie zeigen sich verantwortungsbewusst sowie leistungsbereit und stehen vermehrt für Weltoffenheit ein. Sie gelten als technologieaffin.

Generation Z (1996-2020): Die sogenannten Zoomer befinden sich in einem Spannungsfeld zwischen Umweltbewusstsein – welches sich beispielsweise in globalen Bewegungen wie „Fridays for Future“ zeigt – und Selbstverwirklichung. Sie zeigen ein hohes Interesse an Neuerungen, sind den Umgang mit schnellem Informationsfluss gewöhnt und können vieles aufnehmen. Die vielen Neuerungen und die Masse an Informationsfluss können sie dank hoher Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zumeist gut bewältigen. Zudem werden sie, neben dem Begriff „Digital Native“, auch als Autodidakten bezeichnet, nicht zuletzt in Verbindung mit der Technologie. Digitalisierung ist bereits weitgehend in ihren Alltag integriert und wird intuitiv verwendet.

Von Technologietreibern über Technologieaffinität hin zu Digital Natives. Die Diskussion, wer nun am entscheidenden Hebel sitzt und ob jüngere Menschen mehr Gas geben müssen oder ältere Personen in entscheidenden Positionen zukunftsweisender agieren sollten, ist nicht abschließend erörtert. Sich die Stärken bewusst zu machen, ist nicht einfach, führt jedoch zu vielen positiven „Aha“-Momenten.

Wenn man die Bedürfnispyramide nach Maslow in ihrer frühen Version von 1943 betrachtet, dann sieht man, dass physiologische und Sicherheitsbedürfnisse ganz unten sind, soziale, individuelle Bedürfnisse weiter oben und dass die Selbstverwirklichung die Spitze der Pyramide darstellt. Da mag man einwenden: Wieso sind physiologische Bedürfnisse oder Sicherheitsbedürfnisse bei Führungskräften „under fire“? Sie sind es subjektiv, weil die Erwartung der Erfüllung dieser Bedürfnisse bei Führungskräften anders ist. Es geht nicht darum, ein Dach über dem Kopf zu haben, sondern es geht darum, ein schönes Haus zu besitzen, das man in der Niedrigzinsphase natürlich mit variablem Zins finanziert hat. Es geht nicht darum, genug Geld für Essen zu haben. Es geht darum, dass die finanzielle Sicherheit, die im hohen Maße auch bonusabhängig ist, damit in unerreichbare Ferne zu entschwinden scheint.

Viele Führungskräfte versuchen mit einer Art inneren Durchhaltementalität den vorhandenen Druck zu verdrängen. Das führt aber genau zur oben beschriebenen Leistung. Denn in einer Phase, wo man alles kritisch und offen wahrnehmen sollte, führt die Wohltat der Verdrängung (nach Freud) dazu, dass man wichtige Teile der Realität nicht wahrnimmt, auch bezogen auf sich selbst.

Wie kann man das lösen? Der alte Song von The Three Degrees „Take Good Care Of Yourself“ scheint der Schlüssel zu sein. Das klingt so einfach, ist es aber nicht, weil es bei den meisten Spitzenleistern zum Selbstkonzept gehört, sich selbst – anders als bei Leistungssportlern – nicht als Instrument zu betrachten, das es sorgfältig zu pflegen gilt.

Hierzu wurden die Teilnehmer eingeladen, mithilfe von einem Arbeitsbogen zu identifizieren, welche strukturellen Bedrohungen (falscher Job, falscher Partner, falsche Finanzierung) sie erleben und wie man das lösen kann. Durch einen zweiten Arbeitsbogen sollte Bewusstheit darüber geschaffen werden, wie weit man von einem idealen Selbstzustand (Ideal Self) entfernt ist, woran man dies festmachen kann und wie sie es schaffen könnten, von einem schlechten in einen guten Zustand zu kommen. Die Ergebnisse der beiden Arbeitsblätter wurden in der Gruppe geteilt und entsprechende
Lösungen erarbeitet.

Dr. Wolfgang Walter
Juli 2024

Prof. Dr. Lothar Abicht appelliert: Die Rahmenbedingungen für eine neue Führungskultur sind da und fordern uns auf, zu handeln. Die zentralen Punkte sind:

Twintransformation

Der Wissenschaftler und Autor nennt die Verschmelzung der Megatrends Digitalisierung und Nachhaltigkeit die 5. Industrielle Revolution. „Sie bringt den Totalumbau all unserer Technologien in Richtung Klimaneutralität.“

Demografie

Das aktuelle Ungleichgewicht von Menschen, die in Rente gehen und Berufsanfänger*innen wird sich bis ca. 2040 ausgleichen.

Zuwanderung

Um das System stabil zu halten, bedarf es jährlich einer Nettozuwanderung von 400.000 Menschen, so das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Das bedeutet einen realen Zuzug von etwa 800.000 Menschen – mit allen Herausforderungen die dazugehören.

Produktivität

Digitalisierung ist zwar disruptiv, hat aber nicht zu einer Steigerung der Produktivität geführt. Noch ist nicht absehbar, ob KI dies gelingt und damit weniger Arbeitskräfte – in diesem Fall wären es hochqualifizierte Menschen – gebraucht werden oder nicht.

Für Führungskräfte bedeutet KI zukünftig die Weiterentwicklung digitaler Assistenzen. Nach den Befehlsmaschinen (Sprachassistenten), Antwortmaschinen (Suchmaschinen) und Kommunikationsmaschinen (Chat GPT) wird es Kontextmaschinen geben, prognostiziert Lothar Abicht. Sie sind eine Kombination der drei erstgenannten unter Berücksichtigung des persönlichen Kontexts. Diese werden sich zu Befindlichkeitsmaschinen entwickeln, die zusätzlich den aktuellen emotionalen Zustand des Nutzenden einbeziehen. Ein Blick in die ferne Zukunft zeigt den Homos Digitalis – eine Einheit von digitalem Avatar als Wissensspeicher und Mensch als Wissensanwender.

Für die nähere Zukunft bis 2035 / 2040 geht Lothar Abicht geht davon aus, dass die aktuellen Bedingungen anhalten. Das heißt, Führung findet heute in der VUCA-Welt statt – mit den entsprechenden Aufgaben:

• Resilienz ausprägen
• Unsicherheit verringern
• Persönliche Verantwortung vor allem in Bezug auf Nachhaltigkeit übernehmen
• Arbeitsorganisation auf Homeoffice anpassen
• Die eigene Macht anerkennen, diese aber nicht mit Kompetenz verwechseln

Führungskräfte haben zukünftig unterschiedliche Funktionen. Sie sind:

• Coach ihrer Mitarbeitenden. Als solche müssen sie Freiräume schaffen.
• Visionär*innen, die vor- und mitdenken
• Kommunikator*innen und Storyteller*innen
• Entscheider*innen, die Vertrauen vermitteln

Um nicht in die Überforderung zu kommen müssen sie zudem authentisch und selbstachtsam bleiben. Er empfiehlt einerseits, Orientierung zu geben und andererseits ehrlich sich und den Stakeholdern gegenüber zu sein.

Es heißt, in der Krise zeigt sich gute Führung. Doch die aktuelle Transformation der Branche ist so tiefgreifend, dass es nicht um gute, sondern um neue Führung geht. Dennoch lohnt sich der Blick auf die bisherige Situation, denn aus Fehlern kann man lernen.

Doch genau das ist bisher viel zu wenig passiert, da sind sich alle Teilnehmenden einig. In vielen Unternehmen ist die Fehlerkultur nur sehr schwach ausgeprägt. Das nimmt die Chance, aus Fehlern zu lernen. Vielmehr wird Mikromanagement als Problem genannt, denn es zeugt von mangelndem Vertrauen. Selbstkritisch wird aber auch angemerkt, dass der Spagat zwischen Stringenz und der Haltung die Dinge „einfach mal laufen lassen“ nicht immer leicht ist.

Ein weiterer Kritikpunkt der Diskutierenden ist die geringe Auseinandersetzung der Führungskräfte mit den Menschen im Unternehmen sowie mit potenziellen Mitarbeitenden und weiteren externen Stakeholdern. Unter anderem durch den War of Talents ist ein großer Transformationsdruck spürbar und ein Momentum geschaffen, auch tiefgreifende Veränderungen umzusetzen.

Der Wille zur Veränderung muss von der Spitze des Unternehmens ausgehen. Führungskräfte kommt dabei die Rolle von Ermöglicher*innen zu. Auf die Frage der Moderator*innen, wie Führung besser gelebt werden kann, werden die Teilnehmenden konkret:

• Vorbild sein – Durch die eigene Veränderung werden die Transformationsbestrebungen glaubwürdig.
• Position beziehen – auch gegenüber andren Führungskräften aus dem Unternehmen.
• Den Mitarbeitenden Vertrauen entgegenbringen. Hier wurde das ICG NextGen Board als Vorbild genannt. Die jungen Kolleg*innen werden bei bestimmten Themen in die Entscheidungsfindungen einbezogen.
• Selbstreflektion ist wichtig – und ein gesundes Maß an Selbstvertrauen, die richtigen Entscheidungen zu treffen.
• Fachexpertise nicht mir Führungskompetenz verwechseln.
• Sicherheit geben – und gleichzeitig nach neuen Wegen suchen.

Die aktuellen Krisen fordert aber noch mehr von Führungskräften: einen Paradigmenwechsel. Sie sollten sich klar machen, dass sie nicht die Krise lösen, sondern das Unternehmen mit Hilfe von Veränderungen durch die Krise führen. So geht es zum Beispiel in der Führung von Teams nicht darum lauter Mini- Me’s heranzuzüchten, sondern eben echte Diversität zu fördern.

Um hierbei erfolgreich zu sein, braucht es Input aus unterschiedlichen Perspektiven – also eine Führungsmannschaft, die gemeinsam nach Lösungen sucht.

Mit dem neuen Denken muss auch eine Veränderung der unternehmensinternen Regeln und Strukturen einhergehen, um die mit dem Sustainability-Reporting verbundenen Anforderungen zu erfüllen – und um zukunftsfähig zu bleiben.

Wie können diese neuen Regeln und Strukturen aussehen? Die vier Expert/-innen sind sich einig, dass es ohne einen Governance-Shift nicht geht. Die besondere Kraft von Governance in Bezug auf die nachhaltige Transformation liegt in folgenden Punkten:

• Nachhaltigkeit muss in jedem Prozess des Unternehmens verankert werden. Hier gilt es eine entsprechende Unternehmenskultur mit passenden Werten zu entwickeln.
• Die Implementierung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie und die Sustainability-Berichterstattung verlangen, dass Unternehmen „quergedacht“ werden. Bestehende Silos müssen aufgebrochen werden, sodass das Verständnis füreinander und der Austausch untereinander zur Normalität wird.
• Die nachhaltige Unternehmenstransformation kostet Arbeitszeit und Geld. Dies muss von der Unternehmensspitze gewollt, die entsprechenden Kapazitäten und Verantwortlichkeiten zur Verfügung gestellt werden.
• Unternehmenslenker/-innen, die diese Entwicklung nüchtern antizipieren, können ihre Unternehmen hier resilient machen, das Ignorieren dieses größten aller Megatrends wird hingegen substanziell bestraft werden.

Einig sind sie sich ebenfalls darin, dass Digitalisierung die Basis der grünen Transformation ist. Dies hat gleich mehrere Dimensionen:

• „Innovation“ (und alles, was damit zusammenhängt, also z.B. saubere Digitalisierung aller Bestandsdaten, Aufbau einer leistungsfähigen IT, Hiring, …) ist in den letzten Jahren immer wieder in Studien gepredigt worden, aber doch oftmals nicht erfolgt – entsprechend unvorbereitet stehen jetzt viele da und warten auf die EINE Softwarelösung oder Technologie, die es aber nicht geben wird.
• Wer seine digitalen Daten im Griff hat, kann auch schnell auf neue regulatorische Anforderungen reagieren. Zudem werden neue Angebote und Geschäftsmodelle entstehen. Wer das nicht aufgebaut hat oder schleunigst aufbaut, wird einfach im Sinne eines dann ggf. auch gesunden Darwinismus aus dem Markt fallen.
• Es gibt keine Alternative, den mühsamen, langen, Zeit & Knowhow & fehlerintensiven Prozess von einem „IT-Opfer“ zu mindestens mal einem „IT-Savy“ Unternehmen zu durchlaufen.
• Das Finden und Zusammentragen der Daten für die vielen Punkte des European Sustainability Reporting Standards (ESRS) ist eine digitale Mammutaufgabe.

Letzteres wird von den Teilnehmenden als wirkliche Herausforderung bei der Sustainability-Berichterstattung benannt. Fehlende Prozesse und Silodenken im Unternehmen machen es schwer. Hinzu kommen fehlende Branchenstandards – sowohl hinsichtlich der Daten als auch im ESRS.

Bei den Unternehmensdaten setzen die Teilnehmenden Hoffnung auf zukünftige Unterstützung durch KI und Datenmanagement. Statt abzuwarten, bis sich hier etwas tut, sollten Unternehmen ihre Digitalisierungsstrategie updaten und den Kontakt zu PropTechs und Start-ups suchen.