17. German Real Estate Summit

1. Stabiler Wertekern

Ist Governance vor allem ein Wertesystem, ein Ordnungsrahmen oder ein Instrument der Compliance? Diese Frage prägte den Einstieg in den Workshop. Die aktuellen Veränderungen, von höheren Verteidigungsausgaben über die Öffnung einzelner ESG-Fonds für Rüstungsinvestitionen bis hin zur Auflösung von Nachhaltigkeitsfonds aufgrund geringer Nachfrage, zeigen, wie schnell sich Rahmenbedingungen und gesellschaftliche Erwartungen verschieben können. Umso wichtiger ist ein belastbarer Grundkanon an Werten, der auch in Zeiten des Wandels Orientierung bietet.

2. Vom Regelwerk zum echten Steuerungshebel

Ein zentrales Spannungsfeld war die Messbarkeit. Governance darf sich nicht auf Berichtsanforderungen und Kennzahlen beschränken. Manuel Ehlers betonte: „nicht als KPI, irgendwas, was irgendwo in dem Report Niederschlag findet, sondern als echten Steuerungshebel verstanden werden.“ Dafür braucht es klare, kommunizierte und überprüfbare Selbstverpflichtungen, etwa bei Quoten für sozial vermietete Wohnungen oder durch die Bindung an anerkannte Standards wie UNPRI oder den Deutschen Nachhaltigkeitskodex.

3. Governance als persönlicher Arbeitsauftrag

Der Workshop endete bewusst nicht mit einem fertigen Lösungsmodell. Vielmehr bezeichnete Robert Heinlein das Ergebnis als „einen Arbeitsauftrag“. Governance ist demnach nichts Abstraktes, sondern entsteht durch Menschen, die Werte in ihrem Handeln konkret umsetzen. Jede und jeder Einzelne trägt dabei Verantwortung und entwickelt eine eigene, persönliche Governance.

Fazit:

Governance im „New Normal“ ist kein starres Regelwerk, sondern ein lernendes System. Es braucht einen klaren Wertekern, konkrete Messbarkeit und vor allem eine Verankerung in der gesamten Organisation. Entscheidend ist, dass Governance nicht nur von der Führung definiert, sondern von den Menschen im Unternehmen gelebt wird.

1. Führung verändert sich und bleibt menschlich

KI wird Führung nicht ersetzen, verändert aber grundlegend, was gute Führung ausmacht. Gleichzeitig ist offen, wie attraktiv Führungsverantwortung für die nachwachsende Generation überhaupt noch ist. Wollen Nachwuchskräfte Verantwortung überhaupt übernehmen, oder geben sie sie lieber ab? KI-Kompetenz gepaart mit persönlicher Kommunikationsfähigkeit wurde als entscheidender Faktor genannt, sowie Purpose auf individueller und Unternehmensebene. Auch Krisenmüdigkeit und Reizüberflutung fanden als Belastungsfaktoren Erwähnung.

2. Kompetenzprofile für das C-Level 2030

Vier Entwicklungen prägen die Führung der Zukunft: demografischer Wandel, zunehmende Individualität der Mitarbeitenden, geopolitische Dynamik sowie KI und Digitalisierung. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an Führungskräfte: Dialogfähigkeit, adressatengerechte Kommunikation und kritisches Denken werden ebenso wichtig wie „Mut, Haltung und eine authentische Integrität“, so Dr. Pamela Hoerr. Ergänzend braucht es einen digitalen Werkzeugkoffer, eine gelebte Fehler- und Feedbackkultur sowie die Fähigkeit, systemisch und generalistisch statt ausschließlich spezialisiert zu denken.

3. Führungskräfte gewinnen heißt Entwicklung ermöglichen

Um die Führungskräfte von morgen für sich zu gewinnen, braucht es mehr als attraktive Positionen. Drei Hebel kristallisierten sich heraus: eine klare Unternehmensmarke mit erkennbarem Purpose, individuelle Entwicklungsperspektiven jenseits standardisierter Karrierepfade und echte Gestaltungsfreiheit. Gerade bei der Frage „Build vs. Buy“ sprach sich die Gruppe mehrheitlich für „Build“ aus. Führungspersönlichkeiten sollten innerhalb der Organisation entwickelt werden, denn Kultur und Werte lassen sich nicht einfach einkaufen.

Fazit:

Leadership 2030 bedeutet nicht, Führung an Technologie abzugeben, sondern sie neu zu definieren. Führungskräfte müssen in der Lage sein, gemischte Teams aus Menschen und Maschinen zu führen, Verantwortung abzugeben und zugleich Orientierung zu geben. Entscheidend wird dabei auch der Mut zur eigenen Überflüssigkeit: Gute Führung schafft Strukturen, in denen andere Verantwortung übernehmen und sich weiterentwickeln können.

1. Europa muss handlungsfähiger werden

Prof. Dr. Nicole Deitelhoff zeichnete ein bewusst unbequemes Bild der internationalen Lage: Die Zahl aktiver Gewaltkonflikte befinde sich wieder auf dem Niveau des Zweiten Weltkriegs, während internationale Institutionen zunehmend an Handlungsfähigkeit verlieren. Anders als im Kalten Krieg entstehe dabei keine neue klassische Blockkonfrontation. Stattdessen präge eine multipolare Welt mit schwindenden Bindungen das internationale System. Ihre zentrale These: „Der Ordnungsverfall hat längst eingesetzt.“ Aus der aktuellen Notlage könne eine neue Form europäischer Zusammenarbeit entstehen, etwa durch eine „europäisierte NATO“ und Koalitionen der Willigen über die Grenzen der 27 EU-Mitgliedstaaten hinaus. Entscheidend sei weniger die Suche nach der perfekten Lösung als die Bereitschaft zum Handeln: Am Ende werde niemand fragen, ob Europa die perfekte Lösung gefunden habe, „sondern ob wir überhaupt etwas getan haben.“

2. Wirtschaftliche Resilienz und strukturelle Defizite

Dr. Martin Moryson ergänzte die geopolitische Perspektive um einen wirtschaftlichen Blick. Die Ölpreiskrise infolge des Nahost-Konflikts sei insgesamt gut verkraftet worden, der Welthandel wachse trotz Zöllen weiter und rund 95% der erhöhten deutschen Verteidigungsausgaben kämen der europäischen Industrie zugute. Gleichzeitig verwies Moryson auf strukturelle Herausforderungen wie ein niedriges Renteneintrittsalter, hohe Transferentzugsraten für Geringverdiener und den Zustand der Bahninfrastruktur.

3. Demokratie und Kapitalismus als Erfolgsmodell

Eine weitere zentrale Frage war das Verhältnis von wirtschaftlichem Wohlstand und politischer Ordnung. Moryson widersprach der Vorstellung, Wachstum sei vor allem das Ergebnis autokratischer Systeme. Vielmehr seien „Demokratie und Kapitalismus das erfolgreichste Betriebssystem für Wohlstand“. In der anschließenden Diskussion wurde deutlich, dass gerade Deutschland angesichts seines historischen Erbes und einer alternden Gesellschaft vor der Herausforderung steht, vom Bewahren wieder stärker zum Gestalten zu kommen. Deitelhoffs abschließender Appell richtete sich deshalb nicht nur an die Politik: Zukunftsgestaltung beginne bei jedem Einzelnen.

Fazit:

Die Impulsvorträge und Diskussionsrunde verband geopolitische Bestandsaufnahme mit ökonomischem Realismus und mündete in der gemeinsamen Erkenntnis, dass Europas Zukunft weder durch Abwarten noch durch Nostalgie gesichert wird, sondern durch den Mut, eigene Kompetenzen aufzubauen und Verantwortung für die eigene Vision zu übernehmen.

1. Infrastruktur braucht privates Kapital

Die Bandbreite dessen, was heute unter Infrastruktur verstanden wird, reicht von Flughäfen über die Bahn bis hin zu Energienetzen. Allein für die Bahn wird ein Investitionsbedarf von rund 110 Milliarden Euro gesehen, für Energienetze von rund 300 Milliarden Euro. Das aktuelle 500-Milliarden-Euro-Sondervermögen verdeutlicht die Dimension der Aufgabe: Es übersteigt bereits die inflationsbereinigten Mittel des Marshallplans und des gesamten Aufbaus Ost und dürfte dennoch nicht ausreichen. Für Prof. Dr. Alexander von Erdély ist deshalb klar: „Wir brauchen die Privatwirtschaft.“

2. Kapital verschiebt sich von Real Estate zu Infrastruktur

Infrastruktur gewinnt als Anlageklasse an Bedeutung und zieht Kapital an, das bislang stärker in klassische Immobilien geflossen ist. Sebastiano Ferrante sieht darin eine strukturelle Veränderung: „Die Immobilie im klassischen Sinn hat in der Niedrigzinsphase möglicherweise ihren Peak gesehen und ist zu ihrem historischen Normalzustand zurückgekehrt.“ Gleichzeitig müsse sich die Immobilienwirtschaft stärker mit dem Wandel auseinandersetzen. „Als Branche sind wir sicherlich nicht proaktiv genug, das ist die Immobilienwirtschaft nie“, so Ferrante. Die Entwicklung sei damit nicht nur eine Frage von Marktzyklen, sondern auch von der Bereitschaft der Branche, neue Geschäftsfelder zu erschließen.

3. Zwischen den Assetklassen entstehen neue Chancen

Trotz der zunehmenden Konkurrenz um Kapital bestehen zahlreiche Schnittstellen. Bahnwerkstätten oder Flughafenterminals etwa verbinden infrastrukturelle Anforderungen mit klassischer Immobilienkompetenz. Auch bei den Renditen zeigt sich ein differenziertes Bild: Internationale Infrastrukturinvestments erzielten in den vergangenen zehn Jahren im Durchschnitt knapp unter 10%, während deutsche Energieanlagen mit langfristig gesicherten Cashflows eher im Bereich von 7-8% liegen. Für Investoren kommt es damit zunehmend darauf an, Risiken, Laufzeiten und Renditeprofile beider Assetklassen differenziert zu bewerten.

4. Deutschland braucht mehr Mut zur Innovation

Neben Kapital und Investitionsmöglichkeiten wurde vor allem die fehlende gesellschaftliche Aufbruchsstimmung als Herausforderung identifiziert. Statt technokratisch über „500 Milliarden hier und 100 Milliarden dort“ zu sprechen, brauche es eine überzeugende gesellschaftliche Erzählung, die Investitionen und Veränderung legitimiert, reflektierte von Erdély. Auch der deutsche Regulierungsrahmen wurde kritisch diskutiert. Mehr Mut zum unternehmerischen Scheitern und mehr Risikokapital könnten dazu beitragen, die Innovationskraft des Standorts zu stärken.

Fazit:

Infrastruktur und Real Estate wachsen zunehmend zusammen, stehen zugleich aber im Wettbewerb um Kapital und Aufmerksamkeit. Für die Immobilienwirtschaft liegt darin eine strategische Chance, vorausgesetzt, sie gestaltet den Wandel aktiv mit. Entscheidend sind dabei weniger fehlende Finanzierungsmöglichkeiten als eine überzeugende gesellschaftliche Perspektive und der Mut, neue Wege konsequent zu gehen.

1. Abwarten ist keine Strategie

Die aktuelle Krise wurde von den Panelisten nicht als vorübergehende Schwächephase, sondern als strukturelle Veränderung beschrieben. Höhere Kapitalkosten, neue Nutzeranforderungen, mehr Regulierung und geopolitische Unsicherheit verändern die Rahmenbedingungen dauerhaft. „Wer wartet, der wird verloren“, brachte Jürgen Fenk die Konsequenz auf den Punkt. Marcella Billand ergänzte: „Entscheiden statt Abwarten ist kein Ruf nach noch mehr Tempo um jeden Preis, sondern es ist eigentlich viel mehr der Ruf nach mehr Umsetzbarkeit.“ Projekte scheitern demnach selten an einzelnen Ideen, sondern daran, dass Kapital, Vermietung, ESG, Genehmigungen und weitere Anforderungen nicht zu einem tragfähigen Gesamtbild zusammengeführt werden.

2. Realisierung braucht belastbare Strukturen

Vier Faktoren wurden als besonders relevant für die Realisierungschancen identifiziert: ein solider und szenariofähiger Businessplan, effiziente und KI-gestützte Prozesse, flexible und lösungsorientierte Teams sowie eine Governance, die klare Werte mit ausreichendem Handlungsspielraum verbindet. KI kann dabei insbesondere administrative Aufgaben reduzieren und mehr Raum für die eigentliche Entscheidungsqualität schaffen. André Strube verwies hierauf aus Sicht der öffentlichen Hand: „Der Immobilienmarkt kommt aus einer sehr positiven Phase mit niedrigen Kapitalkosten, hoher Nachfrage und kontinuierlich steigenden Preisen. Jetzt kommt es auch auf solidere Businesspläne an.“

3. Schneller lernen heißt auch schneller stoppen

In einem dynamischen Marktumfeld geht es nicht nur darum, gute Projekte voranzutreiben, sondern auch darum, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen. Maya Miteva formulierte es klar: „Wir müssen lernen, das, was nicht funktioniert, schneller zu stoppen.“ Auch Dr. Bernd Schade verwies auf die Bedeutung des Lernens aus vergangenen Entscheidungen: „Wir haben unsere Lektion daraus gelernt und sind jetzt auch schon sehr kritisch und wendiger als was vielleicht ganz am Anfang unserer Investment Historie war.“ Schnelle Iteration und die Bereitschaft, Entscheidungen zu korrigieren, werden damit zu einem wichtigen Bestandteil erfolgreicher Projektentwicklung. Marcella Billand betonte: „Ein gutes Stakeholder-Management ist ein wichtiger Teil der Projektentwicklung. Frühzeitige Einbindung schafft Planbarkeit und verhindert spätere Reibungsverluste.“

4. Verantwortung bleibt auch in der Krise bestehen

Trotz unterschiedlicher Perspektiven auf Markt und Strategie bestand Konsens darüber, dass unternehmerische und gesellschaftliche Verantwortung nicht von der wirtschaftlichen Lage abhängt. Sie ist kein Anspruch, den man sich nur in guten Zeiten leisten kann. Die abschließenden Wünsche der Panelisten für das kommende Jahr reichten von einer abgeschlossenen Preisfindungsphase über einen stärkeren Einsatz von KI bis hin zu einer aktiveren Imagearbeit der Branche, verbunden mit der Hoffnung auf weniger externe Schocks.

Fazit:

Realisierungschancen entstehen nicht durch Glück, sondern durch Struktur, belastbare Pläne, schnelle Iteration, starke Teams und gelebte Governance. Der Summit endete mit dem Appell, Verantwortung nicht zu verwalten, sondern zu gestalten.